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        1. sss
          媒体报道
          公司新闻
          隆力奇
          资生堂中国市场复苏,背后经过了怎样的努力?
            日期:2020-06-22   浏览数:27

          繼去年開始的組織革新之後,今年資生堂開始逐個升級自己的大眾化妝品牌,這傢老牌的化妝品公司要如何適應多變的中國市場呢?

          資生堂集團公佈的2016年半年度公司業績顯示改革似乎正在奏效。2016年1月至6月期間,公司凈銷售額為4122.79億日元(約合人民幣256億元),排除匯率影響,增幅為5.5%;公司營業利潤增長32.1%,達到199.42億日元。

          中國市場是這次半年報的一個亮點,資生堂中國的凈銷售額約為人民幣35.98億元人民幣,如果排除日元升值的不利影響,增長則達到瞭15.5%。

          2015年下半年,資生堂日本市場開始復蘇,但是在中國市場,公司卻一度陷入尷尬境地,2015年,中國市場大眾化妝品部收入下降約25%,但以進口產品為主的個人洗護品和高檔化妝品部的收入,分別增長瞭約30%、31%。

          為瞭重整中國這一重要市場,資生堂於去年11月委任瞭海外履歷豐富的藤原憲太郎(下稱藤原)為資生堂中國區總經理,他的前任在這個位子上隻待瞭10個月。藤原制訂瞭三項工作要求,對品牌進行更為明確的定位,加強電商和數字化營銷以及強化組織能力和組織架構。

          但就業務層面看,這位新上任的中國區CEO做的第一件事,就是對大眾化妝品部的泊美進行品牌升級。

          泊美是資生堂2001年針對中國市場推出的大眾化品牌,它在中國生產和研發,主打天然、植物概念,但運作多年後,包裝老化,品牌陳舊困擾著這個品牌。在低線城市,這類沒有明顯形象和信息露出的產品迅速被本土品牌的專櫃淹沒。另一個相似的品牌還有悠萊。在藤原上任之初,這兩份品牌升級的提案最先被拿到瞭他的眼前。

          一般而言,在資生堂,品牌革新是產品先行。提前半年至一年,資生堂會制訂新的產品線和產品,再花費大約半年至一年做產品上市的準備。在過去,這些幾乎都交由日本總部負責中國業務的相關部門完成,但現在這項工作直接在中國本土完成。

          2015年3月,資生堂將原本在日本總部“中國事業部”的經營及市場營銷職能移到瞭資生堂中國。這意味著,資生堂中國可以獨立地在戰略、企劃、市場營銷、研發等方面做決策,快速且更具針對性地解決中國本土的市場需求。

          對於悠萊,其推廣點很快落在“肌膚觸摸”(Skin Touch)的概念上,但是泊美遇到瞭難點。藤原表示,在臨近推出市場的三個月之前,泊美調整瞭宣傳重點,公司想將品牌主打的天然、植物精華等多個概念融合在一起。借鑒過去在歐洲市場五年的工作經驗,藤原最後采用瞭“新鮮市集”的概念,提出瞭“Cosmetic Marche泊美鮮肌薈”的想法。希望將法國菜市場上新鮮水果蔬菜的感覺帶入到泊美的新櫃臺中。

          為瞭新的專櫃設計,藤原將設計團隊派往瞭巴黎進行考察。最後,櫃臺展示區域變成瞭傾斜狀,展示產品信息的內容也用小黑板代替,更多的花和更明亮的顏色被加入進來。而為瞭配合低線城市專門店的需求,按照櫃面大小不同,泊美還給出瞭四種方案。

          泊美的重要性在於,藤原希望將這樣的方法延及至之後的其他品牌。“如果表現不錯,我們可以把經驗推廣到Za這個品牌上。目前Za還在進行產品更新。”

          大眾化妝品部門曾經是資生堂深入中國市場的一種積極表現,比起它的競爭對手,資生堂為中國本土市場研發的品牌更多,更早地開始覆蓋低線城市。通常這些品牌價格更加親民,而依靠母公司的研發能力,他們的產品表現也有保障。

          對於化妝品鬥羅大陸肉性改版而言,尤其是大眾化妝品,合適的定位可以幫助到達消費者,但首先,你還得搞定經銷商。資生堂中國渠道的改革早在藤原到來之前就已經開始。為瞭提高銷售,藤原的前任在亞洲歐美日韓高清專區去年8月發起瞭大眾化妝品牌的渠道改革。現在資生堂將銷售部門按照區域、渠道劃分,全國市場被劃分為北區、中南區、東區和西區四個大區,每個大區設置大區總監,統一領導大區內所有品牌、所有渠道、所有生意模式,並管理大區內所有代理商的業務發展。

          在每個大區內,依據生意占比、地理分佈和發展潛力,又劃分為不同區域。每個地區設置一位地區銷售經理,集中管理區域內所有品牌、渠道、生意模式的運作,並服務所有代理商。

          這一舉動對資生堂目前的百貨和專門店渠道進行資源整合。但是調整一度讓經銷商們產生瞭猶豫。為瞭安撫經銷商,今年2月,資生堂全球總裁魚谷雅彥與剛上任不久的藤原親自去往烏鎮參加經銷商大會。

          對於經銷商來說,新的櫃臺和品牌形象能帶來新氣象,但更重要的,是對產品的銷售支持,即促銷力度、櫃臺維護,還有更關鍵性的銷售返點。如果參照高端品牌Shiseido這樣的革新路徑,泊美和悠萊的升級速度已經表現不錯。不過對於這樣的速度,藤原仍然不勝滿意:“我已經督促研發團隊將產品革新時間控制在半年之內,底線可以到7個月。”

          快速變化的中國市場是五月丁香六月綜合繳情在線藤原做出這一決定的原因,甚至這個要求要比日本母公司所提出的更高。

          這樣的改革開始奏效,反應在業績上,就是今年上半年資生堂中國化妝品部門增長達到瞭24%,大眾化妝品部門終於擺脫瞭下滑趨勢,實現瞭13%的增長。

          藤原正在領導資生堂適應中國市場,在他今年的計劃中,電商和數字營銷也是一個工作重點。目前電商的銷售占資生堂中國業務的15%,資生堂的目標是能夠在2018年實現20%以上的占比。

          藤原說,目前電子商務在中國市場的占比為16%,但是中國市場能接觸上網的人士占到46%,按照這個發展趨勢,電子商務的渠道收入會增加。同時,電商平臺會成為品牌和用戶交流的一個重要渠道。

          目前,資生堂獲得的一個信息是,中國的消費者花費更多的時間在移動端,並且搜集產品信息的能力也很強大。6月17日,資生堂將旗下高端化妝品CPB(肌膚之鑰)放到瞭天貓平臺上,而去年到今年年初,雅詩蘭黛旗下的La Mer、寶潔旗下SKII和愛茉莉太平洋旗下的雪花秀已經入駐——資生堂正在努力追趕和競爭對手間的差距。

          但談及依靠跨境電商平臺引入新品,資生堂仍顯謹慎。“線下渠道仍然是新品進入的主要途徑。”藤原對中國市場充滿瞭期待,他於1991年進入日本資生堂,曾任職於研究所、法國子公司、國際事業企劃部、經營企劃部、資生堂韓國公司社長、經營兼數碼戰略部部長等職務。對於一個復雜的中國市場,這樣的履歷或許更能勝任。

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